کارکنان، توانمندسازی، ,، مدیران، اعتماد

ساختار، کیفیت و انعطاف پذیری شبکه های انسانی هم در داخل و هم در خارج از سازمان.
الف داخلی: از طریق به کارگیری و استخدام ، کارآموزی های مشترک که در آن افراد فرصتی برای آشنایی همدیگر پیدا می کنند، چرخش شغلی در بخش ها و وظایف مختلف، استخدام طولانی مدت و فرهنگ داخلی قوی، افراد روابطی رسمی و غیر رسمی ایجاد می کنند که ارتباطی مستحکم با شیوه انجام کارها در سازمان دارد.
ب خارجی: از طریق مدیریت اعتبار سازمان، پیوندهای راهبردی، بازاریابی رابطه، رفاقت با سازمانهای تأمین کننده.
الف: انباشت خودآگاهی و عزت نفس و انباشت افتخار، اعتماد و الهام اشتیاق : که بر روی هم باعث سرعت و تحول در انجام کارها می شوند.
ب : مرتبط با شیوه انجام کارها در داخل سازمان : شیوه اجرایی کردن سیاست ها به طور روزانه در داخل سازمان
منبع : ( Foong yorston , 2003, P.7 )

جدول 4-2 دیدگاه های زیر بنایی شاخص های سرمایه انسانی
عوامل زیر بنایی
شاخص ها
دیدگاه ها

فعالیت های رهبری
ارتباطات
( مدیران )
مدیران در ارتباطات خود باز و صادق اند ؛برای پاسخ به اخبار، راهبردها و اهداف ارتباطی با کارکنان فرایندی مؤثر و مناسب در اختیار دارند ؛ و به کارکنان این فرصت را می دهند تا بدانند که چه انتظاری از آن ها می رود.

ارتباطات
( مدیران اجرایی )
مدیران اجرایی در ارتباطات خود باز و صادق اند ؛برای پاسخ به اخبار، راهبردها و اهداف ارتباطی با کارکنان فرایندی مؤثر و مناسب در اختیار دارند ؛ و به کارکنان این فرصت را می دهند تا بدانند که چه انتظاری از آن ها می رود.

شمول ( مدیران )
مدیران در جستجوی دروندادهای مربوط به کارکنان هستند و از آن استفاده می کنند به صورت شراکتی با کارکنان کار می کنند و با آن ها با احترام برخورد و رفتار می کنند.

شمول ( مدیران اجرایی )
مدیران اجرایی در جستجوی دروندادهای مربوط به کارکنان هستند و از آن استفاده می کنند به صورت شراکتی با کارکنان کار می کنند و با آن ها با احترام برخورد و رفتار می کنند.

مهارتهای نظارتی
مدیران ارزشهای سازمانی را بیان می کنند: موانع غیر ضروری بر سر راه انجام کار را حذف می نمایند؛ بازخورد سازنده فراهم می آورند ، برای کارکنان امکان ارزیابی های عملکردی فراهم می آورند و به کارکنان اعتماد می دهند .

رهبری اجرایی
مدیران اجرایی ارزشهای سازمانی را بیان می کنند: موانع غیر ضروری بر سر راه انجام کار را حذف می نمایند ؛ بازخورد سازنده فراهم می آورند ، برای کارکنان امکان ارزیابی های عملکردی فراهم می آورند و به کارکنان اعتماد می دهند.

سیستم ها
سیستم و فرایندها برای شناسایی و پرورش نسل بعدی رهبران و اطمینان از انتقال های آرام رهبری.

درگیری کارمند

درگیری کارمند
طراحی شغل
کار به خوبی سازمان داده شده است، از مهارتها و استعدادهای کارکنان به نحو احسن استفاده می نماید، کار جذاب و با معنا است. کارکنان از مسئولیت مناسب و کافی برای تعیین بهترین شیوه انجام کار برخوردارند و از طراحی خلاقانه شغل برای کمک به تناسب کار با نیازهای کارکنان استفاده می شود.

تعهد نسبت به کارکنان
مشاغل کارکنان از امنیت برخوردار است از کارمندان بابت انجام کارها قدردانی می شود برای کارکنان امکان فرصتهای پیشرفت فراهم می آید.

زمان
حجم کار به گونهای است که کارکنان امکان می یابند کارهایشان را به درستی انجام دهند و تصمیمات فکورانه بگیرند، و به تعادل / موازنه بین خانه و کار دست یابند.

سیستم ها
سیستمها و فرایندهایی که از طریق روندهای ارزشیابی مداوم درباره درگیری شغلی و نگهداری کارکنان کمک می نماید. از اطلاعات حاصل از این سیستم برای تعیین عوامل کلیدی بهره وری و رضایت مشتری استفاده می شود.

دسترسی به دانش
قابلیت دسترسی
افراد از اطلاعات مورد نیاز برای انجام کارشان برخوردارند، دستورالعمل ها و ابزارهای کار در دسترس است، و رویدادهایی وجود دارد که کارکنان را قادر به دسترسی به آموزش در صورت نیاز می نماید.

همکاری و کار تیمی
کار تیمی تشویق می شود و امکان آن فراهم می آید و مکا ن هایی برای ملاقات افراد با یکدیگر فراهم می آید و زمان در نظر گرفته نمی شود . بلکه زمان متعلق به افراد است تا با همدیگر تشریک مساعی نمایند و از هم دیگر یاد بگیرند.

تشریک اطلاعات
بهترین فعالیتها و نظرات تسهیم می شود، بهبود می یابد و در بین بخشهای مختلف گردش پیدا می نماید.

سیستم ها
سیستم ها و فرایندهایی که به جمعآوری و ذخیره اطلاعات می پردازند وجود دارند و آن را در دسترس همه کارکنانی که ممکن است به آن نیاز داشته باشند می گذارند.

توانایی یادگیری

نوآوری
از ایده های جدید استقبال می شود، کارکنان تشویق می شوند تا شیو ه ها و راههای نوین برای انجام کارپیدا کنند، و در حل مشکلات و مسایل از دروندادهای مربوط به کارکنان استفاده می شود.

آموزش
آموزش فعالیتی عملی است و اهداف سازمان را مورد حمایت قرار می دهد و کارکنان آموزش را برروی تکنولوژی های مربوط به کار دریافت می دارند.

توسعه
کارکنان از برنامه های مربوط به توسعه کارکنان برخوردارند، از این برنامه ها برای کمک به آنها در دستیابی به اهداف شغلی شان استفاده می شود.

ارزش و حمایت
رفتار رهبران همیشه حاکی از این است که در سازمان ها یادگیری ارزشمند است و مدیران پیوسته یادگیری را بعنوان یک اولویت تلقی می نمایند.

سیستم ها
یک سیستم مدیریت یادگیری وجود دارد که تمام کارها مربوط به مدیریت آموزش و یادگیری را به طور خودکار انجام می دهند. گزارش هایی را به مدیریت ارائه می دهد و از ویژگی هایی چون مدیریت محتوا و مهارت یا مدیریت قابلیت / توانایی برخوردار است.

خوش بینی نیروی کار
فرآیند ها
فرایندهایی معین برای انجام کار وجود دارد، کارکنان در مورد این فرایند ها به خوبی آموزش دیده اند و برای بهبود این فرایندها پیوسته تلاش می کنند.

شرایط
کارکنان به مواد یا مطالب و تکنولوژی هایی که برای مؤثر بودن نیاز دارند دسترسی دارند شرایط کاری به گونه ای است که به عملکرد خوب کارکنان کمک می نماید.

پاسخگویی
کارکنان در برابر انجام کار با کیفیت پاسخگو هستند ، مبنای ارتقاء شایستگی و قابلیت است، با عملکرد ضعیف به گونه ای مناسب برخورد می شود ، کارکنان به همکاران خود در انجام کارشان اعتماد دارند.

سیستم
سیستم ها و فرایندهایی برای مدیریت عملکرد و استعدادهای کارکنان وجود دارد .این سیستم مدیران و رهبران را قادر به بررسی سود آوری کلی نیروی کار می نماید، و کارکنان را قادر می سازد تا به توان بالقوه عملکرد خود در کار جاریشان پی ببرند، و فرصت های توسعه و پیشرفت را برای آن دسته از افرادی که با مشکلات عملکر د روبرو هستند شناسایی می نماید و به کارکنان انگیزه می دهد تا در حوزه کاری خود به پیشرفت دست پیدا کنند.
(Bsssi & MeMurrer , 2008 , pp.868-869 )منبع :
) : Empowerment Theory2 -3 نظریه توانمند سازی (
راپاپورت ،زیمرمن ، دانست و کیفر92 مهمترین نقش ها را در توسعه ، نظریه توانمند سازی دانسته اند . راپاپورت توانمندسازی را راهی می داند که از طریق آن مردم بر زندگیشان از طریق مشارکت فعال با تأکید بر نقاط قوتشان کنترل به دست می آورند . توماس و ولتهوس توانمند سازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف در چهار مجموعه از شناخت که بیانگر جهت گیری فرد به نقش های کارایی اش تعریف کردند. چهار بعد ارزیابی ، که مؤلفه های شتاختی انگیزش درونی را تشکیل می دهد عبارت اند از : اثر گذاری ، شایستگی ، معناداری و قدرت انتخاب ( ( Matthew J Linney , 1998 .
اثر گذاری : این ارزیابی به درجه ای از رفتار از نظر رسیدن به اهداف وظایف تمایز ایجاد می کند ، اشاره دارد . مفهوم کلی اثر گذاری تحت عنوان های مختلفی مورد مطالعه قرار گرفته است : از جمله « کانون کنترل راتر » ، « درماندگی آموخته شده آبرامسون و سلیگمن » .
شایستگی : به درجه ای که یک فرد می تواند فعالیت های وظایفش را با مهارت انجام دهد ، اشاره دارد . در ادبیات روانشناسی بالینی این متغییر به وسیله بندورا تحت عنوان « خودکارآمدی » یا « تسلط فردی » مورد مطالعه قرار گرفته است .
معناداری : این ارزیابی بیانگر ارزش اهداف و مقاصد وظیفه ، در رابطه با ایدآل و استانداردهای فرد از کارش است . معناداری به اهمیت درونی افراد از تکالیف شان اشاره دارد .
قدرت انتخاب : این ارزیابی مستلزم مسئولیت پذیری عملی برای انجام یک اقدام معین است . این متغیر با آنچه که دشارم « کانون علیت » نامیده ، همانند است .
به طور کلی با مرور ادبیات توانمندسازی دو دیدگاه کلی در خصوص توانمندسازی وجود دارد : کویین و اسپرینتزر93 آن را به رویکرد مکانیکی و ارگانیکی ، کانگر و کاننگو آن را به سازه ارتباطی و انگیزشی ، منون آن را به صورت دیدگاه سنتی توانمندسازی و دیدگاه سازه انگیزشی توانمندسازی تقسیم بندی نموده است ( عبداللهی ، بیژن ، 1384 ) .
2-3-1 دیدگاه سنتی توانمند سازی :
در این دیدگاه توانمندسازی مترادف با واگذاری قدرت و اختیار به افراد با قدرت کمتر است . مثلا اگر کارکنان سطوح پایین تر در سازمان قدرت کافی برای انجام کار به طور اثربخش نداشته باشند ، توانمندسازی بر واگذاری قدرت و اخنیار تصمیم گیری دلالت دارد .
کانتر94 نماینده دیدگاه سنتی به توانمندسازی است . ار نظر وی استراتژی های توانمندسازی شامل مسطح کردن سلسله مراتب ، عدم تمرکز ، کاهش تعداد موانع تصمیم گیری ، گشودن کانال های ارتباطی ، ایجاد پایگاه دانس و اطلاعات به طور گسترده در سازمان ها ، حمایت گری و اجرای برنامه های آموزشی است ( Menon , Sanjay , 1995) . لندن95 توانمندسازی را تضمین این که کارمند برای انجام وظایفش اختیار دارد تعریف کرده است . کانتر توانمندسازی را به عنوان کارکردی از کل ابزارهای قدرت در نظر می گیرد که کارکنان سازمان در اختیار دارند. بزعم وی ابزارهای قدرت در سازمان شامل اطلاعات ، منابع و حمایت می باشد ( Melhem , yahya , 2004 ) .
با توجه به این که در این دیدگاه توانمندسازی صرفاً به صورت واگذاری قدرت از طرف بالا یا سهیم کردن کارکنان پایین دست در قدرت تعریف می شود ، بهبود عملکرد فردی تحقق نمی یابد . چنین برداشتی از توانمندسازی این اشاره ضمنی را دارد که آنچه که داده می شود ، می توانذ پس گرفته شود . بنابراین فرد با اجازه دیگری عمل می کند ( ابطحی