طراحی ساختار سازمانی

تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده اند، به طوری که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است( اقتداری،63:1386).

ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند. ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می‌گیرند(Jie,2012).

الف) ساختار بر مبنای وظیفه

در این ساختار فعالیت ها بر حسب وجوه مشترکی که دارند از بالا به پایین گروه­بندی می­شوند. اگر محیط دارای ثبات بود و اگر سازمان از فناوری عادی استفاده کند و بین دوایر وابستگی شدیدی وجود نداشته باشد چنین ساختاری بسیار مناسب است. مهم­ترین نقطه قوت این ساختار صرفه­جویی در مقیاس است و بزرگ ترین نقطه ضعف این است که نمی­تواند به سرعت در برابر تغییرات محیط از خود واکنش نشان دهد(دفت- ریچارد،1387،106).

در این روش، واحدهای سازمانی بر اساس وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌گردند. برای مثال در یک سازمان تولیدی و بازرگانی، واحدهای طراحی محصول، تولید، انبار، بازاریابی، فروش و نظایر آن در نظر گرفته می‌شوند. این روش از قدیمی‌ترین روش‌های سازمان‌دهی محسوب می‌شود و هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها، بویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی، مورد استفاده قرار می‌گیرد (رضائی،95:1382) البته به ندرت، سازمانها از یک شکل طراحی اداره (سازمان‌دهی)، در تمام سطوح استفاده می‌کنند؛ زیرا تمام سازمانها، آمیزه‌ای از اشکال مختلف طراحی سازمانی هستند. روی هم‌رفته طراحی وظیفه‌ای، با در نظر گرفتن تمام سطوح و سازمان‌ها، معمول‌ترین شیوه سازماندهی است(دفت- ریچارد،1387،106).

در این ساختار، مدیریت، واحد است(رعایت اصل وحدت مدیریت) و برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی، مبتنی بر هزینه و نوع فعالیت، دایره بوده و معمولا بر هدف‌های عملی تاکید می‌شود. از این ساختار معمولا در سازمان ‌های کوچک و متوسط[به عنوان ساختار اصلی]، که دارای تکنولوژی عادی و یک‌نواخت هستند؛ با هدف کارآیی درون‌سازمانی و کیفیت بالای فنی استفاده می‌شود (رضائی،98:1382).

مزایای سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه عبارتند از:

  1. سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه، یکی از منطقی‌ترین و ساده‌ترین روش‌های سازمان‌دهی برای افزایش کارآیی واحدها و تشکیلات سازمانی است و بازدهی سازمان را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می‌برد(رضائیان ،1382،98)تخصصی‌شدن کار و قرار‌دادن کارهای با ویژگی‌های همانند با یکدیگر منجر به اقتصادی شدن مقیاس و به حداقل رسیدن دوباره‌کاری‌های کارکنان و تجهیزات می‌شود؛(رابینز،162:1389)
  2. در این روش به توان و کارآیی واحدهای تخصصی مختلف، توجه می‌شود و با ایجاد حوزه‌های قوی تخصصی در سازمان، سطح تخصص نیروهای موجود در آن، ارتقاء می‌یابد؛ ضمن اینکه توان و کارآیی واحد‌های تخصصی مختلف، قابل ارزیابی خواهد شد(رضائیان ،99:1382).
  3. در این روش، به علت تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار، آموزش نیروی انسانی، آسان‌تر و کم‌هزینه‌تر است و در بکارگیری نیروهای انسانی متخصص صرفه‌جویی می‌شود؛ زیرا می‌توان نیرو های عادی و کارگران غیر ماهر را نیز بکار گرفت(رابینز،168:1389)
مطلب مرتبط :   حقوق، رایت، ادبی، هنری، مؤلف

از جمله معایب سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه میتوان به موارد زیر اشاره کرد(رضائیان ،99:1382):

  1. در مواردی که میان وظایف واحدهای مختلف سازمان، وابستگی متقابل وجود داشته باشد، کارآیی سازمان تا حد کارآیی ضعیف‌ترین واحد سازمانی، تنزل می‌کند؛
  2. هرچند که کنترل و ارزشیابی عملکرد واحدهای وظیفه‌ای آسان‌تر به نظر می‌رسد؛ ولی اگر کار واحدهای مختلف مکمل یکدیگر باشد و انجام کار مستلزم انجام کار سایر واحدها باشد، ارزیابی، بسیار دشوار خواهد بود و مسئولیت واحدهای مختلف، لوث می‌گردد؛ زیرا به درستی مشخص نمی‌شود که عملکرد سازمان، ناشی از عملکرد ضعیف یا اشتباه کدام یک از واحدهای وظیفه‌ای سازمان است؛
  3. با توجه به اینکه واحدهای سازمانی، وظایفشان از پیش تعریف می‌شود، در صورت تغییر شرایط محیطی، فاقد انعطاف‌پذیری کافی برای تطبیق سریع وظایف و عملکرد خود، با نیازهای جدید محیط هستند. همچنین هرگاه مأموریت سازمان تغییر یابد، تطبیق واحدهای وظیفه‌ای با مأموریت و رسالت جدید سازمان، دشواراست؛
  4. با توجه به شکل‌گیری نوعی شیفتگی تخصصی در واحدهای وظیفه‌ای، ممکن است نوعی تضاد یا رقابت میان آنها به وجود آید و این امر به اخلال در انجام مأموریت سازمان بیانجامد؛ زیرا با توجه به وظایف تعریف‌شده و خاص هر واحد سازمانی، اگر همکاری بین واحدها تضعیف شود و بین آنها تضاد و تزاحم ایجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فکر واحد خود باشد، نتیجه‌ای جز اتلاف منابع و نابودی تدریجی سازمان به دست نمی‌آید(رضائیان ،1382،99) . دراین نوع سازمان‌دهی، (به علت تخصصی شدن کارها)، افراد، معمولا برداشت و درک ضعیفی از آنچه که افراد در وظایف دیگر انجام می‌دهند، دارند(رابینز،1389،168).
  5. مدیران و کارکنان واحدهای وظیفه‌ای، مجبورند که در یک حوزه تخصصی فعالیت کنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازمانی نیز در همان حوزه تخصصی پیش‌بینی می‌شود؛ بنابراین امکان پرورش مدیران چندبعدی برای تصدی مشاغل سطوح مدیریت عالی فراهم نمی‌گردد؛ بنابراین مسئولین سازمان، مجبور خواهند بود برای تصدی این‌گونه مشاغل، از افراد بیرون از سازمان استفاده کنند؛ که این امر خود به تضعیف روحیه مدیران فعلی می‌انجامد(رضائیا،101:1382).

ب) ساختار بر مبنای محصول

در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختار برای محیط های بی ثبات و با ‌اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده که سریع تغییر می کند، مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می­توان به استفاده نشدن از صرفه­جویی در مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد(دفت-ریچارد،1387،137).

ج) ساختار بر مبنای منطقه جغرافیایی

یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است که کارکنان در پی تأمین هدف های منطقه­ای هستند. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده‌اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد(Jie,2012).

مطلب مرتبط :   قصاص، مجازات، حقوق، مسلمان، سیاست

 

د) ساختار بر مبنای پروژه

اینکه در سازمان از چه ساختاری استفاده کنیم، بستگی به نوع سازمان دارد. اگر سازمان به‌گونه‌ای است که فعالیت‌های آن همیشه به صورت پروژه تعریف می‌شوند، در این صورت ساختار آن مبتنی‌بر سازماندهی پروژه خواهد بود، اما اگر فعالیت‌های سازمان وظیفه‌ای است و پروژه‌ها در برخی مواقع و به دلایل مختلف شکل می‌گیرند (استاندارد PMBOK پروژه را ناشی از یکی از عوامل زیر می‌داند: 1. تقاضای بازار 2. نیاز سازمان 3. تقاضای مشتری 4.پیشرفت تکنولوژی 5.نیاز قانونی ساختار سازمانی ماتریسی خواهد بود (Fredrichson ,2013). در سازماندهی بر مبنای پروژه، کل سازمان را به بخش‌هایی کوچکتر و به صورت گروه‌های مستقل، در قالب پروژه‌ها تعریف می‌کنیم. مثلاً، اگر یک شرکت در زمینه ساخت بخاری، آبگرمکن و یخچال کار کند، 3 پروژه را به طور مستقل تعریف می‌کند. محاسن این نوع سازماندهی عبارتند از: ضعف عملکرد یک واحد از سازمان کل سازمان را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد، مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی کاهش می‌یابد، کنترل بازدهی پروژه آسانتر می‌شود و با توجه به اینکه تمامی فعالیت‌های لازم برای تحقق هدف، توسط یک نفر ارائه می‌شود، کنترل و هدایت عملیات آسانتر می‌شود و مسئولیت کار نیز به روشنی برعهده یک نفر خواهد بود (رضائیان، 318:1382).

ﻫ) ساختار ماتریسی

سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می­کنند می­توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگی­های منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار( محصولی و وظیفه ای) می­شود این نوع ساختار برای محیط­های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده­اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان­های متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود(دفت- ریچارد ،223:1383). در این نوع سازماندهی، افراد تحت سرپرستی دو نفر فعالیت می‌کنند. آن­ها از نظر تخصصی زیر نظر مدیر وظیفه‌ای فعالیت کرده و هنگامی که پروژه‌ای در جریان است، زیر نظر مدیر پروژه فعالیت می‌کنند. در واقع، سازمان در این نوع ساختار کاملاً براساس پروژه فعالیت نمی‌کند زیرا پروژه‌ها به‌طور موقت تعریف شده و طی این مدت، افراد زیر نظر مدیریت پروژه، آن را انجام داده و پس از اتمام پروژه به محل تخصصی سابق خود باز می‌گردند. این نوع ساختار، نیاز دارد که واحدهای مختلف سازمان ارتباطی مستمر با یکدیگر داشته و در مواقع لازم، نیروهای مورد نیاز مدیر پروژه را در اختیار وی قرار دهند(رضائیان، 318:1383). این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود. بعبارتی مهم­ترین نقطه قوت این ساختار این است که سازمان می­کوشد بین تقاضای دوگانه هماهنگی لازم را ایجاد کند و بزرگترین نقطه ضعف این است که اعضای سازمان باید زیر نظر کسانی که قدرتهای متضاد دارند کار کنند و ممکن است دچار سردرگمی شوند(دفت- ریچارد،

  • 1
دسته بندی : علمی