یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف، در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیاراها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند.سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتن متوجه شدند که بین اهداف ومعیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دست آرود های مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان، ایجاد و

نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر رشد و یادگیری).

توازن در ارزیابی متوازن

ممکن است به نظر رسد که کلمه متوازن در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار بعد ارزیابی متوازن باشد ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاجب نامی همچون کاپلان و نورتن، هنوز بیشترین سنجه های ارزیابی متوازن در شرکت ها و سازمان ها به سنجه های مالی اختصاص دارند(حدود 35درصد) بنابر این صفت های متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی گردد، بلکه ارزیابی متوزان از جهات زیر توازن برقرار می کند:

مطلب مرتبط :  

1- توازن بین سنجه های مالی وغیر مالی

روش ارزیابی متوزان اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل ایجاد کننده این سنجه های غیر مالی را هم مد نظر قرار می دهد از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفا بر سنجه های مالی متکی اند متفاوت است.

2-

سهام داران و مشتریان به عنوان ذی نفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند، در حالی که کارکنان و فرآیند های داخلی کسب و کار ذی نفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوزان تلاش می کند تا بین درخواست ها و نیاز های ذی نفعان داخلی وخارجی نوعی توازن ایجاد کند.

3- توزان بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت

بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق طولانی مدت قابل تحقق اند، در کنار آنها برخی اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست یابی اند. در این روش هر دو گروه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار نمی گیرند و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می شود.

4- توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکردی

شاخص های تابع (پیامد) نشاند هنده عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال های خوبی برای این شاخص هستند. به رغم اینکه این شاخص ها کاملا عینی وقابل دسترس به نظر می رسند، فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت های آینده اند. شاخص های هادی، محرکه های عملکردی هستند که منجر به تحقق شاخص های تابع می شوند. ” تحویل به موقع محصول یا خدمات” یک شاخص هادی برای سنجه تابع ” رضایت مشتری” است. سنجه های

مطلب مرتبط :   عدالت، اجتماع، ترمیمی، منزلت، متخلفان

قدرت پیش بینی هستند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. روش ارزیابی متوزان سنجه ها و شاخص های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص ها تابع مورد توجه قرار می دهد (کاپلان و نورتن، 2004).

های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص ها تابع مورد توجه قرار می دهد (کاپلان و نورتن، 2004).

 

 

 

 

 

دسته بندی : علمی