انواع ساختار سازمانی از دیدگاه روانشناسی

انواع ساختار سازمانی

همزمان با ظهور مکاتب مدیریتی، توجه به ابعاد سازمان و ساختار آن مورد توجه قرار گرفت. همانطور که در گذر زمان این مکاتب جهت سازواری با محیط سیر تکاملی خود را می پیمودند، ساختار سازمانها نیز با تاثیر از عوامل محتوایی، ابعادی و محیطی خود جهت بقا، افزایش بهره وری و پاسخگویی به محیط در واکنش نسبت بهتغییرات محیطی تحول پیدا می نمودند (چندلر، 1962).

 

2-1-1-3-1- ساختار کارکردی[1]

این نوع از ساختار سازگار با محیط های سازمانی با ثبات و مطمئن می باشد. ساختار آن بسیار عمودی می باشد و قوانین و رویه ها دقیق اجرا می گردد. تقسیم کار و رعایت سلسله مراتب سازمانی در آن بسیار بالاست (هچ،1387؛ دفت،1389).

 

2-1-1-3-2- ساختار بخشی[2]

در این نوع ساختار، با استفاده از شیوه طراحی پیوندی تعدادی « واحد داخلی نسبتاً مستقل» تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند. این بخش ها براساس انواع محصول، مشتری یا ناحیه جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل همانند بروکراسی های ماشینی فعالیت می کنند و مدیریت عالی به کمک « ستاد پشتیبانی نسبتاً بزرگ کل سازمان» بخش های مذکور را هماهنگ می کند. استفاده از بروکراسی های بخشی برای شرکتهای بزرگ و گسترده ای که در بازارهای متنوع و محیط های نسبتاً پایدار فعالیت می کنند، بسیار مناسب است و کارکرد بسیار مطلوبی دارد(رضائیان، 1388).

2-1-1-3-3- ساختار ساده[3]

از یک یا چند مدیر عالی و گاهی اوقات تعدادی مدیر میانی و افرادی که درسطحعملیاتی انجام وظیفه می کنند تشکیل می شود از این نوع ساختارهای منعطف معمولأدر سازمانهای کارآفرین کوچک استفاده می شود. در این نوع سازمان ها به دلیل سادگی و اندازه ی کوچک سازمان مدیران می توانند ضمن قائل شدن آزادی عمل برای کارکنان به طورمتمرکز آنها را کنترل نمایند. ساختارهای ساده به خوبی می توانند با شرایط پویا و متحول محیط هایی که خیلی پیچیده نیستند انطباق پیدا کنند (نجف بیگی، 1387).

 

2-1-1-3-4- ساختار ادهوکراسی[4]

در طراحی ادهوکراسی از ساختاری منعطف و پویا استفاده می شود. در این سازمان ضوابط ومقررات در حدی بسیار محدود بکار گرفته می شوند در این سازمان ها برای انجام وظایفکلی از واحدهای کوچکی استفاده می شود که در جوی مردمی و دوستانه بطور خودگردانفعالیت می کنند. این واحدها برحسب ضرورت به صورت گروههای کاری کوچک تشکیل می شوند وبرای مأموریت های ویژه اعزام می شوند. از خصوصیات طراحی ویژه موقت آن است کهدر آن همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارها تقویت می شوند و اختیارات به کسیتفویض می گردد که برای انجام یک کار ویژه در شرایط بهتری قرار دارد. در ایناین ویژگی ها برایموفقیت در محیط هایی پیچیده که متکی به تداوم نوآوریی هستند، مناسب است همچنین در اینگونه سازمان ها بر سلسله مراتب تأکید نمی شود (نجف بیگی، 1387).

 

2-1-1-3-5- ساختار بوروکراسی ماشینی[5]

اعضای این سازمانها کارهای تخصصی ویژه ای را به طور استاندارد، در تأیید راهبردها و استراتژیهای سازمان انجام می دهند و از خطوط روشن سلسله مراتب سازمانی برخوردارند و مجموعه گسترده ای از مدیران میانی را به کار می گیرند. در این بوروکراسی ها معمولاً از ساخت وظیفه ای استفاده می شود و فعالیت نیروهای منفی توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود. اختیار تصمیم گیری در رأس هرم سازمانی متمرکز است و از عدم تمرکز اجتناب می شود. بروکراسی ماشینی در محیط های ساده و پایدار بهترین کارکرد را دارد (نجف بیگی، 1387).

 

2-1-1-3-6- ساختار بوروکراسی حرفه ای[6]

بوروکراسی حرفه ای معمولاً در سازمانهایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی از کارکنان
حرفه ای و کاملاً آموزش دیده اند، مانند بیمارستانها و دانشگاهها، افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که استقلال نسبتاً زیادی کار کنند. ساخت بوروکراسی های حرفه ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه های تخصصی برعهده افراد حرفه ای است. البته تعداد زیادی از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به افراد حرفه ای استخدام می شوند. این طرح بروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است (نجف بیگی، 1387).

 

2-1-1-3-7- ساختار ماتریسی[7]

این نوع ساختار مناسب جهت محیط های نامطمئن می باشد. در این ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می کند. در واقع در این روش تخصص های افراد، تحت سرپرستی مدیران گروه های مختلف قرار می گیرد (دفت، 1389؛ رابینز، 1378، رضائیان، 1388).

 

2-1-1-3-8- ساختار افقی[8]

این ساختار دربردارنده گروه هایی از افراد است که به طور موازی با فعالیت ها و فرایندهای سازمانی در حرکتند (فونشن، 2007).

 

2-1-1-3-9- ساختار شبکه ای[9]

سازمان شبکه ای عمدتا ارتباطات جانبی را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار می دهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی می شود. این نوع ساختار سازمانی زمانی شکل می گیرد که سازمان ها با نوعی تغییر شتابان فناوری، چرخه های کوتاه مدت حیات محصول و بازارهای تخصص روبرو است. این ساختار مناسب جهت محیط های بسیار نامطمئن و متغیر است (هچ، 1387).

مطلب مرتبط :   شیوه های مقابله با فرسودگی شغلی و عوامل موثر ان

 

2-1-1-3-10- ساختار ستاره ای[10]

این نوع سازمان ها دائما هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می نمایند. این ساختارها متناسب با سازمان هایی هستند که شایستگی ها و قابلیت های محوری بسیار گرانبها و پیچیده ای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند (اقتداری، 1384).

 

2-1-1-3-11- ساختار تارعنکبوتی

در این نوع از ساختار، بهترین راه حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران با تامین منابع خارج از سازمان است. سازمان دارای ساختار تار عنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد و چنانچه مشکلی برای مشتریان بوجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نواحی مختلف به محل اعزام می کند. در ضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند (رضائیان، 1388).

 

 

 

 

 

2-1-1-3-12- ساختار پارندی[11]

سازمان های پارندی فعالیت های غیر استراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش یافته و نیروی مدیریت صرف فعالیت های اصلی و اساسی می شود. این نوع از ساختار به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کندکه سازمان در آن دارای مزیت های رقابتی است؛ به علاوه اینکه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، 1377).

 

2-1-1-3-13- ساختار خوشه ای[12]

سازمان های با ساختار خوشه ای سازمان هایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از آنکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. سازمان های خوشه ای مبتنی بر تیم ها و گروه هایی هستند که اعضای این تیم ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمان های خوشه ای تیم ها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن چرخه محصول، نزدیک سازی شرکت ها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شده اند (رضائیان، 1388).

 

2-1-1-3-14- ساختار مجازی[13]

سازمان های با ساختار مجازی شبکه ی وسیعی از شرکت ها و رقبا هستند که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصت ها استفاده کنند.در یک تلاش جمعی هر یک از شرکا شایستگی هایمحوری خود را ارائه می کند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است (الوانی،1377؛ حسن پور،1382).

2-1-1-3-15- ساختار وظیفه‌ای

ساختارهای وظیفه‌ای براساس جمع نمودن فعالیت‌های مشابه در یک بخش شکل می‌گیرند. به بیان دیگر گردش کار در سازمان مشخص نیست. در این ساختار هر بخش به صورت مجزا از سایر بخش‌ها هدفگذاری شده و تمرکز هر کدام بر حداکثر نمودن اثربخشی و کارایی واحد خود است.  به دلیل مشخص نبودن ارتباط فعالیت‌های روزمره با اهداف استراتژیک سازمان، یکپارچه و همراستا نمودن آنها با یکدیگر نیز بسیار مشکل است. در مورد نیروی انسانی نیز به دلیل تخصص بالای نیروی انسانی و انجام یک کار مشخص، اینگونه سازمان‌ها ازانعطاف پذیری و چالاکی مطلوبی برخوردار نیستند (رضائیان، 1388).

 

2-1-1-3-16- ساختار ارگانیکی و  مکانیکی[14]

ساختارهای ارگانیکی نسبتاً منعطف و انطباق پذیر بوده، داشتن تعهد به سازمان، بدون توجه به میزان تخصص. تأکید بر ارتباطات موازی بجای عمودی دارند، ارتباطات بین مقامهای مختلف بیشتر جنبه مشاوره دارد نه فرماندهی، نفوذ در آنها به جای اینکه بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد براساس مهارت و دانش صورت می گیرد. مسئولیتها بجای اینکه صرفاً براساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف پذیر، تعریف شده و تأکید به جای اینکه بر صدور دستورات باشد برروی مبادله اطلاعات است. ساختارهای مکانیکی با ویژگیهایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکز گرایی شناخته می شوند، چنین ساختارهایی با وظایف یکنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهای برنامه ریزی شده متکی بوده و در واکنش به رویدادهای پیش بینی نشده نسبتاً کند عمل می کنند.

 

 

 

 

 

2-1-1-3-17- ساختار تواناساز و بازدارنده[15]

از مهمترین عناصر سازنده این نوع ساختار، ابعاد رسمیت و تمرکز در سازمان می باشد. جرقه های ظهور این نوع از ساختار ابتدا توسط آدلر و بوریز با مطالعه ای که بر روی بعد رسمیت در سازمان داشتند، پدید آمد (آدلر و بوریز، 1996). پس از آن هوی و سویتلند (200 و 2001) با بسط این مطالعه بر روی ابعاد رسمیت و تمرکز، نظریه ساختار تواناساز و بازدارنده را مطرح نمودند. هوی و میسکل (2005 و 2008) با گسترش ابعاد آن به چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه نسبت به توسعه این نظریه اقدام نمودند.

بر اساس تحقیقات به عمل آمده توسط هوی و سویتلند (2001) و هوی میسکل (2008)،
شاخصه های زیر از ویژگی های بارز ساختار تواناساز و بازدارنده می باشند:

رسمیت تواناساز

– قوانین و رویه ها از انعطاف پذیری مطلوبی برخوردارند.

– مشکلات پدید آمده از اجرای قوانین و رویه ها در سازمان، به عنوان فرصتهایِ یادگیری برای فرد و سازمان دیده می شود و از راهکارهای مختلف  مناسب جهت رفع مشکل و اصلاح رویه استقبال می شود.

مطلب مرتبط :   باور و دستگاه اعصاب خودکار

– قوانین و رویه ها مشمولِ ابعادِ ارزشیِ گسترده و متفاوتی است و تک بعدی و جزءگرا نیست.

– قوانین و رویه ها افراد را به ابتکار عمل و نوآوری در حیطه کاریشان ترغیب و تشویق می نماید.

– قوانین و رویه ها، اعتماد و انسجام را میان کارکنان تقویت می کند.

 

 

 

 

2-1-1-3-17-2- رسمیت بازدارنده

– قوانین و رویه ها در فضای بوروکراتیکی شدیدی اجرا می شود

– تاکید بر اجرای قوانین و رویه ها در سازمان، تا حدی است که در صورت بروز مشکل ناشی از اجرای قوانین، باز هم قوانین و رویه ها باید اجرا شوند.

– قوانین و رویه های سازمان بر اساس ارزشهای از پیش تعیین شده است که همه باید بر طبق آن رفتار نمایند.

– هر گونه عملکردی متفاوت با قوانین و رویه های سازمان مذموم و مورد سرزنش است.

– اجرای قوانین و رویه ها، منجر به سوءظن و بد گمانی و عدم اعتماد  بین کارکنان می گردد.

 

2-1-1-3-17-3- تمرکز تواناساز

– جهت تسهیل حل مشکلات در سازمان، اختیار عمل به کارکنان برای حل مشکل داده می شود.

– سلسله مراتب اداری، روحیه همکاری و تعاون را بین کارکنان در همه سطوح و رده های شغلی ترویج  می دهد.

– سازمان از اساتید خود در جنبه های متفاوت کاری و شخصی حمایت می نماید.

– سلسله مراتب اداری از هر گونه پیشنهاد و اجرای نوآوری و ابتکار عمل در جنبه های مختلف، استقبال و حمایت می نماید.

– همکاری مثبتی بین همکاران و کارکنان در جهت تحقق اهداف سازمانی مشاهده می شود.

 

2-1-1-3-17-4- تمرکز بازدارنده

– فعالیتهای کارکنان در چارچوب رفع نیازها و خواسته های سازمان است و به دلیل عدم فرصت برای حل مشکلات، مشکلات فائق بر سازمان می شوند.

– در  سلسله مراتب اداری،کنترل شدیدی بر رفتار و عملکرد کارکنان غالب است.

– وجود سلسله مراتب سازمانی، عامل بوجود آمدن بدگمانی و عدم اعتماد بین کارکنان است.

– سازمان به دلیل عدم اعتماد کافی به  اساتید، آنها را دائما تحت کنترل دارد و بنابراین از آنها هیچ گونه حمایتی نمی نماید.

– سازمان تمایل دارد که بر سیستم جاری خود باقی بماند و از هرگونه تغییر دوری می نماید.

– سازمان بر اساس قواعد و قوانین مشخص و مطلقی اداره می شود.

 

2-1-1-3-17-5- فرایند تواناساز

– فرایندهای تصمیم گیری در سازمان به صورت مشارکتی (مشارکتِ مدیران و کارکنان زیربط)می باشد.

– مشکلاتی که از فرایندهای کاری پدید می آید به خوبی حل شده و علل بروز مشکل نیز رفع می شوند.

– مشکلاتی که از فرایندهای کاری پدید می آید به خوبی حل شده و علل بروز مشکل نیز رفع می شوند.

 

2-1-1-3-17-6- فرایند بازدارنده

– فرایند تصمیم گیری یک جانبه و از رئیس به مرئوس است.

– مشکلات بزور حل می شوند.

 

2-1-1-3-17-7- زمینه تواناساز

– در سازمان ، نسبت به تخصص و کارآمدی کارکنان اعتماد کامل وجود دارد.

– کارکنان در کارشان نسبت به یکدیگر صادق و راستگو هستند.

– انسجام و یکپارچگی در تمام قسمتهای سازمان مشاهده می شود.

– کارکنان دارای اختیار عمل در زمینه تصمیم گیری های مربوط به حیطه کاریشان  هستند.

 

 

 

 

2-1-1-3-17-8- زمینه بازدارنده

– در سازمان، نسبت به تخصص و کارآمدی کارکنان اعتماد کامل وجود ندارد.

– کارکنان هیچ گونه صداقتی نسبت به یکدیگر در کارشان ندارند

– در بین کارکنان غالبا برخورد و ناسازگاری وجود دارد و فضای سازمان مملو از کشمکش است.

– کارکنان دارای اختیار عمل در زمینه تصمیم گیری های مربوط به حیطه کاریشان  نیستند.

در یک جمع بندی کلی می توان گفت که در ساختار تواناساز قوانین در ابعاد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارای خصوصیات انعطاف پذیری و پویایی هستند و رهبری سازمان در جهت ایجاد و گسترش روحیه همکاری بین افراد به اجرای قوانین می پردازد. در این نوع از ساختار فرهنگ همکاری و هم یاری بین تمام عوامل آموزشی (اساتید، دانشجویان، دانشکده ها) رواج می یابد و در سایه آن احساس امنیت و اعتماد نسبت به یکدیگر شکل می گیرد و نوآوری و خلاقیت که اساس و پایه تغییرات مثبت است ظهور می یابد (هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ هوی و سویتلند،2000 و 2001). در مقابل در ساختارِ بازدارنده قوانین بسیار خشک و استبدادی گونه اجرا می گردند؛بی اعتمادی و عدم صداقت در کار به وضوح دیده می شود و رهبری سازمان به کنترل شدید در اجرای قوانین می پردازد. جو سازمان بسته و گاهی مسموم خواهد بود؛ کارکنان به دلیل اجرای قوانین خشک کاری دچار خستگی و بی رغبتی در کارند و هیچ زمینه ای برای بالندگی و نمود ابتکارات خود  ندارند.

 

[1] Functional

[2] Divisional

[3] Simpl

[4] Adhocracy

[5] Machine Bureaucracy

[6] Professional Bureaucracy

[7] Matrix

[8] Horizontal

[9] Network

[10] Stellar

[11] Odular

[12] Cluster

[13] Virtual

[14] Organic & Mechanic

[15] Enabling & Hindering